Zarządzanie portfelem jest przede wszystkim procesem, którego głównym celem, jest zapewnienie, że organizacja wykorzystuje optymalnie zasoby (ludzkie, techniczne, materialne, finansowe itp.) dla wszelkich zmian ukierunkowanych na realizację celów strategicznych.  Praktyka zarządzania portfelem w organizacji przyczynia się do zapewnienia, że w ramach inicjatyw, będą uruchamiane tylko te projekty lub programy, które dostarczają największą wartość dla organizacji. Naturalnie dokonanie samej oceny rentowności danego przedsięwzięcia nie jest wystarczające, aby podjąć decyzję o alokacji nakładów, gdyż nie wszystkie projekty lub programy wchodzące w skład danych inicjatyw będą realizowane dla zysku. Zmiany w otoczeniu prawnym, regulacyjnym wymagają podjęcia decyzji, kiedy i jakimi środkami wprowadzimy modyfikację istniejących procesów biznesowych oraz aktywów danej organizacji.   Do głównych korzyści z zastosowania zarządzania inicjatywami możemy zaliczyć:

• Efektywniejszą alokację zasobów organizacji polegającą na ustanowieniu czytelnego systemu sterowania priorytetami.
• Wiarygodne bilansowanie dostępności zasobów ludzkich przy uwzględnieniu realizowanych działań bieżących (procesowych) jak i tych, które wynikają z aktualnie prowadzonych zmian.  
• Większą wiarygodność sprawozdań i właściwy poziom kontroli postępów prac.
• Zwiększona transparentność i eliminowanie redundantnych projektów w organizacji, a to z kolei przyczynia się do właściwego zarządzania środkami finansowymi i wpływa na relacje biznesowe z akcjonariuszami. 
• Właściwe wykorzystanie potencjału istniejących struktur funkcjonalnych do koordynowania wdrożeń zmian oraz większa współpraca wertykalna między poszczególnymi działami ukierunkowana wspólnymi celami. 
• Wprowadzenie „jednej wizji” prawdy dla menedżerów wszystkich szczebli zarządzania poprzez cyklicznie aktualizowany i udostępniany Dashboard zawierający wiarygodne wskaźniki.

Samo wdrożenie zarządzania portfelem zazwyczaj rozpoczyna się od próby identyfikacji pomysłów pogrupowanych w poszczególne inicjatywy oraz na ustaleniu priorytetów, tak, aby wspierać proces decyzyjny m.in. w zakresie przydzielania zasobów do wykonania odpowiedniej pracy.

Takie podejście jest jedynie pozornie poprawne, ponieważ punktem wyjścia do analizy zawsze powinny być cele strategiczne organizacji. Nieuwzględnienie tego faktu może doprowadzić do realizacji działań fragmentarycznych i finalnie sprowadzi się do uruchomienia zmian niewspierających celów długoterminowych organizacji.